ניהול בכיר

הצעדים הראשונים בכניסה לתפקיד ניהולי
שלמה קוגן

הגיע הרגע המיוחל ואתם יושבים על כיסא המנהל , אז מה עושים עכשיו?

נראה שכולנו יודעים מה הצעד הראשון ..... צריך ללמוד את רזי התפקיד ,להתחיל לפתור בעיות ולהציג הצלחות . 

אז נכון שצריך ללמוד את התפקיד אבל איך עושים זאת?  ואחרי שלומדים את התפקיד מה עושים ? כמובן שאין פתרון אחד הנכון לכולם אבל ניתן לקבוע מספר כללים גנריים שעשויים לסייע לרוב אלו המתיישבים בכיסא המנהל לראשונה.

תהליך הלמידה מתחיל בלשאול שאלות הנוגעות לעסק .

מקור תמונה : photostock

 1.      מהם המקורות העיקריים ליצירת הרווח בחברה ?

נסה לאתר את המחלקות או המוצרים אשר יוצרים את ההכנסה/ הרווח הגדול ביותר. לאחר שזיהית אותם בדוק כיצד ניתן לשמר ולשפר את הרווחיות של אותם מחלקות ו/או מוצרים. מטבע הדברים אין סטגנציה בפעילות עסקית , אם לא נפעל לשימור פעילות מסוימת קרוב לוודאי שעם הזמן היא תתחיל במגמת דעיכה.

2.      מיהם העובדים בעשרת האחוזים העליונים בתרומתם לחברה ?

ההון האינטלקטואלי בארגון (עליו ארחיב במאמר נפרד) מהווה את ההון העיקרי ברוב הארגונים . הון זה שאינו מוחשי מושתת בעיקרו על הידע המצוי בידי עובדי הארגון ואשר מהווה למעשה מקור ליתרון התחרותי בר קיימא למול המתחרים. אשר על כן האתגר הוא לזהות את אותם עובדים בעלי הידע הייחודי ואשר בזכותם נוצרת ההכנסה לחברה. לאחר שזיהנו אותם יש לשמר עובדים אלו ולטפח את הידע שלהם.

3.      מהם המשאבים הגוזלים את מירב ההוצאה הארגונית?

נסה לאתר מהם אותם מחלקות / מוצרים / משאבים הגורמים למירב ההוצאה בארגון . בשלב הבא מפה אותם ופעל לבדיקת ייעול ההוצאה . לעיתים די באחוזים בודדים של התייעלות בכדי לשפר את שורת הרווח. כולנו מכירים את הסיפור אודות חברת התעופה "אמריקן אירליינס" אשר חסכה 40,000 דולר ב-1987, בהסרת זית אחד מן הסלטים המוגשים במחלקה ראשונה. דוגמא זו מתעצמת ב"חוק המספרים הגדולים" כלומר ככל שההוצאה גדולה יותר ההשפעה על השורה התחתונה גדולה יותר.

4.      זיהוי העובדים הבאים במגע עם הלקוח הסופי ומה נדרש בכדי לשפר את האינטראקציה הזו?

בארגונים רבים ובעיקר בגדולים שבהם קיימת נטייה להתעסק ולשפר בפעולות רבות כדוגמת ייצור , פיתוח וכו' ולעיתים דווקא אותם עובדים אשר באים במגע עם הלקוח הסופי ואשר הם אלו האחראים ליצירת ההכנסה אינם מטופלים ואינם זוכים לאותה תשומת לב מצד ההנהלה. דוגמא טובה היא " "Disney world אשר במטרותיה שמה דגש על המגע עם הלקוח הסופי, לכל העובדים בדיסני יש מטרה אחת והיא לספק הנאה לכל המשפחה, דיסני מקפידה להכשיר את עובדיה ליישום מטרה זו , וזו אחת מסודות הצלחותיה.

5.      מה העובדים חושבים אודות החוזקות של הארגון ?

דרך מאוד יעילה לקבל מידע אודות הארגון היא לתת ביטוי לעובדים ולשמוע מה דעתם אודות חוזקות הארגון. אני מתכוון גם לאלו שאינם בהכרח בדרג הניהולי. בהזדמנות זו ניתן גם לברר מה לדעתם יכול לתרום לשפור הרווח של החברה. תופתעו למצוא תשובות מעניינות שחלקם ימצא כמידע מאוד שימושי.

כעת משיש בידכם את כל התשובות , נסו לבנות "תמונת על " ולאפיין את חוזקות הארגון לשם בניית מערך פעולות שמטרתם לשמר ולשפר חוזקות אלו ובכך להביא לתרומה ממשית בהצלחה בתפקיד.

בהצלחה.
שלמה קוגן

  

שימור ידע בארגון או במילים אחרות יצירת "יתרון תחרותי בר קיימא" - שלמה קוגן

במהלך המאה האחרונה עבר עולם העסקים מהפכה של ממש במעבר מהישענות על הון מוחשי להישענות הולכת וגוברת על ה"הון האינטלקטואלי".

אם בעבר המשאבים העיקריים של הארגון היו המבנים המכונות וכח הייצור , הרי שכיום הידע המצוי בראשם של העובדים הוא זה המהווה הון (בלתי מוחשי) המייצר ערך לארגון.דוגמא נאותה היא אותם חברות הזנק או חברות "הייטק" (טכנולוגיית עילית) אשר המשאב העיקרי שלהם הוא הידע ולמעשה לעיתים הם אינם מייצרים מוצר מוחשי אלא מייצרים פתרונות ווירטואליים היוצרים הכנסה לארגון.

 מקור תמונה: tungphoto

משתמע אפוא , כי על הנהלת ארגון להביא לשימור אותו ידע החיוני להישרדותה .

להלן מספר פעולות המוצעות לשם שימור הידע והון האינטלקטואלי בארגון:

1.      זיהוי מוקדי הידע בארגון – יש למפות את אותם עובדים המהווים מוקד ידע. עובדים הנחשבים כמוקד ידע חיוני הם אלו :

a.       עובד המחזיק בידע הידוע רק לו ולא לאחרים בארגון או מחוצה לו והחיוני לפעילות הארגונית.

b.      עובד המחזיק בידע החיוני וייחודי עבור הארגון.

c.       עובד המחזיק בידע נדיר ואשר עזיבתו של עובד שכזה עלולה לגרום לארגון למצוא מחליף למשך זמן רב או בעלות גבוהה מאוד.

d.      עובד בעל יכולת לפיתוח ידע ייחודי חדש החיוני לפעילות הארגונית (לדוגמא ממציאים, או בעלי ראיה "מחוץ לקופסא").

2.      דרוג הידע וחיוניותו לארגון – לאחר מיפוי כל אותם מוקדי ידע יש לדרג את המוקדים לפי רמת  חשיבותם וחיוניותם לארגון. שונה המחזיק ידע ייחודי המשמש לייצור המוצר של הארגון מאשר המחזיק בידע ייחודי כיצד להפיק חשבוניות ללקוח במערכת החשבונות החדשה (אם כי שנהם חיוניים).

3.      איתור הגורמים הנמצאים בסיכון עזיבה של הארגון –  לאחר דרוג מוקדי הידע יש לאתר מיהם אותם גורמים העשויים לפרוש מהארגון בין מרצון ובין בהכרח (כדוגמת פרישה לגמלאות) . אלו הנמצאים בסיכון גבוה ורמת החיוניות שלהם גבוהה יטופלו בקדימות לאחרים.

4.      תיעוד הידע -  מצב שבו הידע נמצא אצל גורם אחד או כמה גורמים בודדים בארגון מהווה סכנה ממשית לארגון (יתכנו מצבים לא מתוכננים של היעדרות מחזיק הידע) ולכן יש לשאוף לתיעוד הידע , רצוי במערכות מחשב . בצורה שכזו נוכל לשמר גם את הזיכרון הארגוני .

5.      שימור מוקדי הידע – בעולם התחרותי כיום , קיימת מגמה לפיה העובד חש מחויבות לקריירה המקצועית ולאו דווקא לארגון המעסיק ולכן האתגר של המעסיק היא לשמר את אותם גורמי הידע באמצעות מתן תגמולים חומריים וכאלו שאינם חומריים כדוגמת עניין, סיפוק , הערכה , מתן כלים המסייעים לפעילות .

כמובן שאתגר משלים לשימור הידע הוא לפתח כל העת ידע חדש בכדי להמשיך ולשמור על היתרון התחרותי.

בהצלחה

השימוש בלשון זכר נעשה מתוך נוחיות בלבד והכוונה היא כמובן גם ללשון נקבה.

פתרון מהמעלה השניה כנוסחה להעלאת הרווחיות - שלמה קוגן

מכירים את האמרה לפיה אם יש לך פטיש אזי כל בעיה נראת כמסמר , אימרה זו מאפיינת את האופן שבו אנו נוטים לפתור בעיות והיא נכונה גם לאופן שבו אנו מנהלים ארגונים.

אחד מאתגריה העיקריים של הנהלה בכירה והעומד בראשה הוא להביא להעלאת הרווחיות של החברה בהתאם להנחיות הדירקטוריון או הבעלים.

זוהי משימה מורכבת עימה מתמודד כל מנהל באופן שונה . יהיו כאלו שינסו להגדיל את נתח השוק , יהיו כאלו שינסו להשקיע בפיתוח מוצרים חדשים , יהיו כאלו שינסו לצמצם הוצאות ועוד כהנה וכהנה.

כבני אדם יש לנו נטיה לפתור בעיות באופן הרציונלי והברור מאליו כלומר לפתור את הבעיה ב"פתרון מהמעלה הראשונה" . לדוגמא באם אני מבקש להעלאות רווחיות בארגון שבו רמת ההוצאות גבוהה אגש ישירות לצמצום ההוצאות .

מקור תמונה : jannoon028 

ואכן פעמים רבות גישות אלו הן נכונות ומביאות את התוצאה הרצויה ואולם על מנת שנוכל להשיג תוצאה טובה יותר נדרשת חשיבה שונה ומקורית . צורת חשיבה זו ליצירת שינוי אמיתי להשגת תוצאות נקראת בפי ואצלוויק ויקלנד ופיש (שינוי, 1979) כ"פתרון מהמעלה השנייה".

גישה זו אומנם שאובה ממדעי החברה אך היא נכונה גם לעולם העסקי ולמעשה ניתן לנסות ולפתור באמצעותה כמעט כל בעיה.

בסיס הגישה הוא לסגל שיטות ופתרונות שאינם טריוויאליים לשם השגת היעד.

ואצלוויק ויקלנד ופיש (שינוי, 1979) מביאים דוגמא לשם המחשת הרעיון ,מקרה ובו באחד מהמהומות הפריזאיות במאה התשע עשרה ציווה אחד ממפקדי הצבא לטהר הפגנה בכיכר העיר באמצעות ירי לעבר ה"אספסוף" , חייליו עמדו מוכנים עם נשקם למול קהל המפגנים וכשהשתרר שקט הוא שלף את חרבו וצעק:

" אדונים וגבירות , קיבלתי פקודה לירות אל ה"אספסוף" . אולם כיוון שאני רואה לפני מספר רב של אזרחים הגונים ומכובדים אני מבקש אותם להסתלק , כדי שאוכל לירות בשקט לעבר האספסוף. "

הכיכר התרוקנה מאדם בתוך כמה דקות מבלי שנורתה ולו ירייה אחת.

משמע הפתרון שבו נקט הקצין היה שונה מהמצופה ממנו ,דהיינו ירי שהיה מביא לפיזור ההמון אבל עשוי היה לגרום להתקוממות קשה יותר בהמשך.

נקיטת פתרון מהמעלה השנייה בעולם העסקי אמור להביא את מקבל ההחלטות לחשיבה מקורית תוך שבירת מוסכמות וחשיבה מחדש לשם השגת היעדים (ובמקרה שלנו להעלאת הרווחיות).

על מנת להשיג פתרון מהמעלה השנייה יש לנקוט במספר מהלכים:

1.      לאפשר חשיבה שונה החורגות מהנחות היסוד המקובלות ולאפשר לגורמים מדרגים שונים בארגון להשתתף בחשיבה זו באמצעות הקמת צוותי חשיבה .

2.      במסגרת צוותי החשיבה יש לבחון מהם המשאבים העומדים לרשות הארגון אשר ניתן לעשות בהם שימוש לשם השגת המטרה בדרכים שונות ( משאבים כוללים , הון פיזי , הון אנושי (ידע וחדשנות), מיקום , מערכי הפצה, לקוחות ועוד) .

3.      לבחון את הפתרונות המוצעים תוך דירוגם על פי הפרמטרים הבאים : רמות סיכון , מהירות השגת היעד , ההשקעה הנדרשת .

4.      לאחר דרוג הפתרונות לפי אותם פרמטרים יש לבחור בתחילה בפתרונות אשר ניתן להשיגם במהירות גבוהה ובהשקעה נמוכה ולהמשיך לפי ההצלחות.

5.      להיות מוכנים לספוג כישלונות .

6.      לתגמל הצלחות .

לדוגמא : חברה המייצרת מוצר מסוים הנמכר ברשתות השיווק בהצלחה . יכולה לבחון אפשרויות של -

1.      שימוש בידע הקיים ואמצעי הייצור הקיימים לייצור מוצרים משלימים

2.      ניצול מערכי ההפצה להפצה של מוצרים אחרים

3.      שימוש במערך הלקוחות לשיווק ומכירה ישירה או לשם רכישת לקוחות חדשים באמצעות קשרים של הלקוחות שלנו עם לקוחות פוטנציאליים אחרים

באופן דומה יכולה חברה אשר נהנית מתנועת קונים מרובה לנצל תנועה זו למכירת שטחי פרסום או אמצעי פרסום לגורם שלישי .

דוגמא נוספת , בית ספר אשר תלמידיו מסיימים את הלימודים בשעות הצהריים יכול לנצל את הכיתות (משאב של מקום) ללימודי ערב או השכרת החדרים לחוגים .

ועוד כהנה וכהנה.

דוגמאות אלו מלמדות על בחירת פתרונות העשויים להביא לגידול בהכנסות תוך ניצול המשאבים הקיימים וזאת לאחר יציאה מהקיבעון המחשבתי.

בהצלחה.
שלמה קוגן

שלמה קוגן - מדוע KPI  כל כך חשוב לניהול הארגון

הניהול העסקי כרוך בקבלת החלטות יומיות בהתאם לאסטרטגיה העסקית שנקבעה. מתוך אותה אסטרטגיה קובעים מקבלי ההחלטות יעדים להשגתה תוך בקרה מתמדת של השגת אותם יעדים.

עם זאת , הפעילות הארגונית מייצרת כמויות נתונים עסקיים שרובן אינן מעובדות לכדי מידע המאפשר קבלת החלטה מושכלת או קיום בקרה שוטפת להשגת היעדים.

KPI (מדד ביצוע) הינו הכלי המסייע לארגון בהתמודדותו למול הקושי הנ"ל. באמצעות מדדי הביצוע יכול הארגון לאמור את ביצועיו תוך בקרה מתמדת למול השגת היעדים אותם הוא התווה.

כלי זה יכול לשמש מנהלים ועובדים כאחד כמחוון בהשגת היעדים ובהשגת שיפור מתמיד בביצועי הארגון .

מדדי הביצוע מאפשרים מדידה בנושאים רבים ומגוונים כדוגמת מכירות, הכנסות, רווח, לקוחות, כמות תלונות, שביעות רצון, נטישת עובדים ,כמות פגומים בהליך יצור ועוד.

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

מדדים אלו מהווים כלי מצוין בידי המנהלים למיקוד העובדים להשגת מטרות הארגון וליצירת מוטיבציה ולפיכך ניכרת חשיבות רבה לזמינות המדד לעובדים הקשורים בהשגת היעדים .

בנוסף חשוב שהמדדים יהיו מעודכנים כל העת בנתוני אמת. מקובל להסתייע בכלים ממחושבים כדוגמת לוח מחוונים עסקיים לשם הצגת המדדים .

שימוש נוסף שניתן לעשות במדדים אלו הוא הליך למידה לשיפור , המדדים עשויים לשקף כשלים ונושאים המחייבים למידה ושיפור תהליכים . כמו כן הוא יכול להוות כלי השוואתי של ביצועי הארגון למול המתחרים.

 שלמה קוגן

עבודת צוות הלכה למעשה

שלמה קוגן

האתגרים בהתנהלות העסקית כיום, מורכבים מכדי שאדם אחד יוכל להתמודד עימם לבדו. משתמע מכך שההסתייעות בעבודת צוות הפכה לחיונית וחשובה יותר מאשר בעבר. כיום, פתרון בעיות על ידי אדם אחד טוב פחות מאשר צוות עבודה המשלבת כוחות משותפים לפתרון בעיות והשגת יעדים.

עבודת צוות - סקירת מחקרים מהשנים האחרונות

היסודות של עבודת צוות יעילה זוהו על ידי ג'יי ריצ'רד הקמן, חלוץ בתחום ההתנהגות הארגונית, שהחל ללמוד צוותים בשנות ה -70. במשך יותר מ - 40 שנות מחקר, הוא גילה תובנה פורצת דרך: המרכיב החשוב ביותר לשיתוף פעולה בצוות הוא לא האישיות, העמדות או הסגנונות ההתנהגותיים של חברי הצוות. מה שצוותי עבודה צריכים בכדי לשגשג הם "תנאים מאפשריים" מסוימים.

תנאים אלו נחלקים לשלושה - כיוון, מבנה חזק והקשר תומך. מחקר שנערך לאחרונה  ע"י Mortensen, M. H. (2016, May 16) מציג תנאי נוסף והוא: חשיבה משותפת. המחקר נערך במשך 15 שנה ומסקנותיו הובאו במסגרת פרסומי Harvard Business review, המחקר כלל 300 ראיונות ו 4,200 סקרים עם ראשי צוותי עבודה ומנהלים.

מסקנות מחקר זה העידו על ארבעה תנאים מאפשרים לביצועי עבודת צוות תקינה:

1.               כיוון מרתק. הבסיס בכל עבודת צוות הוא כיוון שממריץ, מקרב, ומעסיק את חבריו. צוותים אינם יכולים לקבל השראה אם אין להם מטרות מפורשות. מטרות אלו חייבות להיות מאתגרות. הם גם חייבים להיות תוצאתיים: אנשים צריכים לדאוג להשגת מטרה, בין אם משום שהם זוכים לתגמולים חיצוניים, כמו הכרה, תשלום וקידומים; או תגמולים פנימיים, כגון סיפוק ותחושת משמעות.

2.               מבנה חזק. צוותי עבודה זקוקים לתמהיל הנכון של מספר חברים, משימות ותהליכים המעוצבים בצורה מיטבית. כמו גם, נורמות המיועדות להרתיע התנהגות הרסנית ולקדם דינמיקה חיובית.

3.               הקשר תומך. שמשמעו לקבל את התמיכה הנכונה. ובכלל זה שמירה על מערכת תגמול אשר מחזקת ביצועים טובים, מערכת מידע המספקת גישה לנתונים הדרושים לעבודה, מערכת הדרכה המציעה הכשרה, והבטחת המשאבים החומריים הדרושים לביצוע העבודה, כגון מימון וסיוע טכנולוגי.

4.               חשיבה משותפת. קיומם של  שלושת התנאים הראשונים מאפשרים סלילת דרך להצלחת צוות עבודה, כפי שהראו הקמן ועמיתיו. אבל המחקר שנערך כאמור לעייל, הראה כי צוותי עבודה כיום צריכים משהו נוסף. משהו שמנהיגי קבוצות יכולים לעשות על ידי טיפוח זהות משותפת, חשיבה והבנה משותפת.

אימוץ של ארבעת התנאים האלו מאפשר בניית צוות עבודה יעיל.

מחקר רחב היקף נוסף, שנערך בשנת 2016 על ידי חברת גוגל, הראה כי גוגל גילתה את המרכיבים המנצחים לעבודת צוות מושלמת. גוגל ערכה במשך שנים ניתוח ראיונות של עבודת צוות של למעלה מ - 100 צוותי עבודה ולטענתה מצאה מהם המרכיבים של ביצועי צוותים יעילים.

על פי גוגל, ביצועי צוות יעילים מושתתים על רמה ממוצעת של אינטליגנציה ממוצעת ורמת תקשורת גבוהה בין חברי הצוות.

המשתמע מהפרסום של גוגל הוא, שסוג האנשים בעבודת צוות אינו רלוונטי להצלחת הצוות. על מסקנה זו הוטלה ביקורת במאמר Chamorro-Premuzic, D. at all. (2017, January 31)  שפורסם ב 2017 ב - Harvard Business review לפיו, מסקנתה של גוגל אינה עולה בקנה אחד עם ראיות מדעיות רבות לפיהן אישיותם של חברי הצוות חיונית לביצועי הצוות. המאמר התבסס על מחקר שערכו מחברי המאמר.

האישיות של חברי הצוות בעבודת צוות משפיעה על שלושה פרמטרים:

1.     מהו התפקיד שיש לחבר בצוות

2.     כיצד החבר יוצר קשר עם שאר חברי הצוות

3.     האם ערכי הליבה של חבר הצוות תואמים לערכי הליבה של הצוות

כלומר, לא די בכך שחברי הצוות יהיו בעלי כל הכישורים הנדרשים, קיימת דרישה גם להלימה בין הערכים של חברי הצוות. המאמר מציג מחקר שנערך בקרב 133 צוותי עבודה. ממצאי המחקר העידו שרמות גבוהות של רגישות בין אישית, סקרנות ויציבות רגשית גרמו לצוותים להיות מלוכדים יותר. נוסף לכך, נמצא שהאישיות של חברי הצוות משפיעה על שיתוף פעולה, על שיתוף במידע ובכך על עבודת צוות.

על מנת לבנות את הצוות המנצח ולוודא עבודת צוות תקינה, יש לבחון את שני התפקידים אותם ממלא כל חבר צוות, האחד תפקיד פונקציונאלי (המיומנות הטכנית), והשני התפקיד הפסיכולוגי.

ארגונים רבים, נוטים בטעות, אחר מתן דגש על היכולות והמיומנויות של חברי הצוות, כאשר הם מרכיבים צוות, תוך התעלמות מהמרכיב האישיותי. זו הסיבה, שלעיתים קבוצת כדורסל המונה מספר כוכבים אינה מצליחה להגיע להישגים, הכישרונות של החברים בעבודת צוות אינם מבטיחים הצלחה אוטומטית.

מחברי המאמר מונים חמישה תפקידים פסיכולוגים המושפעים מהאישיות של חבר הצוות החיוניים לעבודת צוות תקינה, לכן רצוי לגבש צוותים המונים אנשים שהם :

·        מוכווני תוצאות. חברי צוות אשר באופן טבעי מארגנים את הפעילות בצוות. הם גם נוטים להיות בעלי בטחון עצמי חברתי, תחרותיים, ואנרגטיים.

·        ממוקדי יחסים. חברי צוות המתמקדים באופן טבעי במערכות יחסים, מכוונים לרגשותיהם של אחרים, והם טובים בבניית לכידות, נוטים להיות חמים, דיפלומטיים ונגישים.

·        תהליכיים ופועלים בהתאם לכללים. חברי צוות אשר שמים לב לפרטים, לתהליכים ולכללים והם נוטים להיות אמינים, מאורגנים ומצפוניים.

·        חדשניים. חברי צוות המתמקדים באופן טבעי בחדשנות, צופים בעיות, ומזהים מתי הצוות נדרש לשנות את התפישה ולהפוך לבעלי דמיון, סקרניים ופתוחים לחוויות חדשות.

·        פרגמטי. חברי צוות שהם פרקטיים, בעלי רעיונות  ותיאוריות נוטים להיות זהירים, יציבים מבחינה רגשית וראשונית.

שילוב של חברי צוות בעלי אישיות התואמת את המאפיינים האלו אמורים להבטיח עבודת צוות יעילה.

למסקנה דומה, הגיעה גם חברתRed Hat  שמצאה את הדרך לבניית עבודת צוות חכמה. במאמר שפורסם בשנת 2015 ע"י Whitehurst, J. (2015, September 07)  ב- Harvard Business review הציגה החברה שלושה מרכיבים החיוניים לעבודת הצוות :

1. הקשבה אקטיבית. שמשעמה עריכת רישום של עיקרי השיחה המתנהלת בצוות, הדבר מסייע להקשבה ומונע הסחות דעת. כאשר חברי צוות מקשיבים באופן פעיל האחד לרעהו אזי כולם נעשים חכמים יותר.

2. מתן וקבלת משוב הוגן. עבודת צוות תקינה מחייבת תקשורת. התקשורת אמורה להיות תכופה וקבועה והיא משמשת גם כמשוב לביצועי חברי הצוות. זאת תוך מוכנות של חברי הצוות להתמודד עם האמת מבלי להתגונן.

3. הערכת תרומות צוות, לא ליטוף האגו. כולנו רוצים להיראות חכמים ובעלי יכולות, במיוחד במקום העבודה. אבל במקום לחפש פרסים והישגים אישיים, חברי צוות טובים מעריכים את התרומה האישית שלהם להישגי הצוות. על ידי כך, הם פותחים את עצמם להזדמנויות.

עבודת צוות יעילה ומוצלחת והתנאים להשגתה

The balance Heathfield, S. M. (n.d.).  מביא את עשרת התנאים להשגת עבודת צוות מוצלחת. חלק ניכר מתנאים אלו תואמים את המסקנות שעלו ממחקרים קודמים בנושא:

1.     הצוות מבין את המטרות ומחויב להשגתן. כיוון ברור והסכמה על המשימה ועל המטרה חיונית לעבודת צוות יעילה. 

2.     הצוות יוצר סביבה שבה לאנשים נוח לקחת סיכונים סבירים בתקשורת, תמיכה בעמדות, בנקיטת פעולה. חברי הצוות סומכים זה על זה. חברי הצוות אינם נענשים על מחלוקת.

3.     התקשורת פתוחה, כנה ומכבדת. אנשים מרגישים חופשיים להביע את המחשבות שלהם, דעותיהם ופתרונות פוטנציאליים לבעיות.

4.     לחברי הצוות יש תחושה חזקה של שייכות לקבוצה. הם חווים מחויבות עמוקה להחלטות הקבוצה ולפעולותיה.

5.     חברי הצוות נתפשים כאנשים ייחודיים עם חוויות שאין להן תחליף, נקודות מבט, ידע ודעות.

6.     יצירתיות, חדשנות ונקודות מבט שונות שמקבלים עידוד. הערות כגון, "כבר ניסינו את זה וזה לא עבד" ו "מה רעיון מטומטם" אינם מורשים.

7.     הצוות יכול לבחון את עצמו באופן מתמיד ולשפר את התהליכים, ואת האינטראקציה של חברי הצוות. הצוות דן באופן גלוי בנורמות ומה עלול לעכב את יכולתו להתקדם בתחומים של מאמץ, כישרון ואסטרטגיה. 

8.     הצוות הסכים על הליכים לאבחון, ניתוח ופתרון בעיות וקונפליקטים של עבודת צוות. 

9.     ההנהגה משתתפת בישיבות מובילות, מקצה משימות, מתעדת החלטות ומחויבות, מעריכה את ההתקדמות, מתייחסת לחברי הצוות כאחראים, ומספקת הכוונה לצוות.

10. חברי הצוות מקבלים החלטות באיכות גבוהה יחדיו ויש תמיכה ומחויבות של הקבוצה לבצע את ההחלטות שנתקבלו. הם גם מקבלים את התמיכה ואת המחויבות של האנשים שלהם הם מדווחים על מנת להשיג ולתקשר את ההתקדמות של הקבוצה ואת ההצלחה.

עבודת צוות – האם היא מתכון להצלחה בביצוע בכל מצב?

אכן, עבודת צוות היא מתכונת להשגת ביצועים טובים, תוך שימוש מושכל ביכולותיהם של חברי הצוות. עם זאת, קיימות כמה טעויות בהבנה של פעילות צוות –

1.               אנשים, בדרך כלל סבורים כי צוותים שעובדים יחד בהרמוניה טובים ופרודוקטיביים יותר מאשר צוותים שאינם עובדות בהרמוניה. אבל במחקר שנערך בשנת 2009, Coutu, D. (2015, July 15)  נמצא למעשה שתזמורות עם נגנים זעופים ניגנו יחדיו מעט טוב יותר מאשר תזמורות שבהן כל המוזיקאים היו די מאושרים. הסיבה לכך היא שהצלחה בביצוע המשימה מביאה לתחושת שביעות רצון לאחר מעשה והיא חשובה מאשר תחושת שביעות רצון מלפני ביצוע המשימה.

2.               טעות נוספת היא התפיסה לפיה צוותים גדולים טובים יותר מאשר צוותי עבודה קטנים, היות ויש להם יותר משאבים. מהמחקר עולה כי צוותים גדולים, על פי רוב, נוטים לבזבז את הזמן של כולם.

3.               התפיסה השגויה השכיחה ביותר לגבי צוותים, היא כאשר חברי הקבוצה הופכים לנינוחים ומכירים אחד את השני, הם מתחילים לקבל אחד את השני, ואז התוצר נפגע. במחקר לא נמצא לסברה זו אישוש. פגיעה בתפקוד הצוות אינו נובע משחיקה או הרגלים אלא, מהעובדה שאין לחברי הצוות את ההזדמנות להתכנס יחדיו.

נוסף לתפישות שגויות אלו הנוגעות לעבודת צוות ניתן להוסיף את הבאות: מתוך מאמר של ריצ'ארד הקמן Hackman, J. R. (2017, June 30) אודות תפיסות מוטעות לגבי עבודת צוות.

1.     זה טוב לערבב בין חברי הצוות. חברים חדשים מביאים אנרגיה ורעיונות חדשים לצוות. בלעדיהם, חברים מסתכנים בכניסה לשאננות , פחות קשובים לשינויים בסביבה, וגם פחות סלחניים כלפי התנהגות של החברים בצוות. למעשה: ככל שהחברים הוותיקים  נשארים יחד כקבוצה שלמה, כך הם בעלי ביצועים טובים יותר.

2.     אינטראקציה פנים אל פנים מיותרת. כיום, כשיש בנמצא טכנולוגיות המיועדות לתקשורת ותיאום, הצוותים יכולים לעשות את עבודתם ביעילות רבה יותר מרחוק. למעשה: צוותים העובדים מרחוק נמצאים בעמדת נחיתות ניכרת. מספר ארגונים שהסתמכו באופן ניכר על צוותים מבוזרים מצאו כי כדאי להשקיע במפגש פנים אל פנים  בעת הקמת הצוות, פעם נוספת סביב נקודת האמצע של עבודת הצוות, ושוב כאשר העבודה הושלמה.

3.     הכל תלוי במנהיג. כאשר משווים בין הובלת צוותים, האחד צוות בעל ביצועים טובים והשני בעל ביצועים גרועים. אזי רוב האנשים, יסברו כי ההבדל נובע מהאישיות, ההתנהגות, או הסגנון של המנהיגים בשתי הקבוצות. למעשה: התנאי המשמעותי ביותר התלוי במנהיג הוא טיפול שיתוף פעולה יעיל על מנת הוא ליצור תנאים המסייעים לחברים לנהל את עצמם בצורה יעילה.

4.     עבודת צוות היא קסומה. בכדי למנף את היתרונות הרבים, כל מה שצריך לעשות הוא לאסוף כמה אנשים מוכשרים ולספר להם במונחים כלליים מה נדרש - הצוות כבר יעבוד על הפרטים. למעשה: הדבר כרוך במחשבה זהירה. המנהיגים הטובים ביותר מספקים הצהרה ברורה של מה שהצוות אמור להשיג, והם מוודאים שלצוות יש את כל המשאבים והתמיכה שהם זקוקים בכדי להצליח.

עבודת צוות - ציטוטים נבחרים

ולסיום כמה ציטוטים אודות עבודת צוות אשר שימוש בהם עשויי לסייע בהנעת חברי הצוות:

·        "אף אחד לא יכול לשרוק סימפוניה. לשם כך נדרשת תזמורת שלמה "- ה.א לוקוק

·        "עבודת צוות היא היכולת לעבוד יחד לקראת חזון משותף. היכולת לכוון הישגים אינדיבידואלים ליעדים הארגוניים. זהו הדלק המאפשר לאנשים פשוטים להשיג תוצאות נדירות ". - אנדרו קרנגי

·        "אם הצלחתי לצפות לרחוק, זה מכיוון שאני עומד על כתפי הענקים". -  אייזיק ניוטון 

·        "זו ההיסטוריה הארוכה של המין האנושי (וגם של בעלי חיים), המלמדת כי אלו שלמדו לשתף פעולה ולאלתר בצורה הטובה ביותר שרדו". - צ 'ארלס דרווין 

·        "כישרון מנצח משחקים, אבל עבודת צוות ואינטליגנציה מביאים לזכייה באליפות" - מייקל ג'ורדן 

·        "כוחו של הצוות הוא כל חבר. כוחו של כל חבר הוא צוות. "- פיל ג'קסון

·        "נימוס הוא הרעל של שיתוף פעולה." - אדווין לנד

·        "מצא קבוצה של אנשים אשר יאתגרו ויעוררו אותך, בלה עימם זמן רב, ובכך תשנה את חייך." - איימי פוהלר 

·        "עבודת צוות מתחילה בבניית אמון. והדרך היחידה לעשות זאת היא להתגבר על הצורך שלנו בפגיעות. "- פטריק לנקיוני

·        "אתה צריך להיות מודע למה שאחרים עושים, להריע למאמציהם, להכיר בהצלחתם ולעודד אותם בעיסוקיהם. כאשר כולנו עוזרים אחד לשני, כולם מנצחים. "- ג'ים סטובל 

·        "הדרך שבה משחק הצוות בכללותו קובעת את הצלחתו. אתה יכול לקבל את החבורה הטובה ביותר בעולם של כוכבים בודדים, אבל אם הם לא ישחקו יחדיו, המועדון לא יהיה שווה פרוטה. "- בייב רות 

·        "השלם גדול מסך חלקיו." - קורט קופקה   

·        "קבוצה הופכת לצוות כאשר כל חבר בצוות בטוח בעצמו ובתרומתו להעצמת הכישורים של האחרים." – נורמן שידל

·        "פיסת עץ אחת יוצרת אש קטנה, המספיקה בכדי לחמם אותך, הוסף עוד כמה פיסות בכדי ליצור מדורה גדולה המספיקה בכדי לחמם אותך ואת חבריך; מיותר לציין כי האינדיבידואליות נחשבת אבל עבודת צוות מנצחת. "- ג 'ין קוון

·        "לא משנה כמה מבריק המוח שלך, אם אתה פועל לבד, אתה תמיד תפסיד לצוות." - ריד הופמן

·        "דברים גדולים בעסקים מעולם לא נעשים על ידי אדם אחד; הם נעשים על ידי צוות של אנשים. "- סטיב ג 'ובס 

·        "שיתוף הפעולה הוא ההכרה העמוקה שאף אחד לא יכול להגיע לשם אלא אם כולם יגיעו לשם". - וירג'יניה בורדן

אודות

שלמה קוגן – יועץ ארגוני בעל ניסיון ניהולי בכיר מחברות מובילות במשק הישראלי. מעביר את הסדנא "עבודת צוות מנצחת" , בסדנא זו משולבים התובנות החדשות הנגזרות מהמחקרים העדכניים.

ביבליוגרפיה

1.      How Google builds the perfect team. (2016, July 18). Retrieved March 06, 2018, from https://www.youtube.com/watch?v=v2PaZ8Nl2T4

2.      Chamorro-Premuzic, D. W., Su, A. J., Celia de Anca and Salvador Aragón, & Kniffin, K. (2017, January 31). Great Teams Are About Personalities, Not Just Skills. Retrieved March 06, 2018, from https://hbr.org/2017/01/great-teams-are-about-personalities-not-just-skills

3.      Coutu, D. (2015, July 15). Why Teams Dont Work. Retrieved March 06, 2018, from https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

4.      Hackman, J. R. (2017, June 30). Six Common Misperceptions about Teamwork. Retrieved March 06, 2018, from https://hbr.org/2011/06/six-common-misperceptions-abou

5.      Heathfield, S. M. (n.d.). 10 Tips to Improve Teamwork in Your Office. Retrieved March 06, 2018, from https://www.thebalance.com/tips-for-better-teamwork-1919225

6.      How Google builds the perfect team. (2016, July 18). Retrieved March 06, 2018, from https://www.youtube.com/watch?v=v2PaZ8Nl2T4

7.      Mortensen, M. H. (2016, May 16). The Secrets of Great Teamwork. Retrieved March 06, 2018, from https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork

8.      Whitehurst, J. (2015, September 07). 3 Ways to Encourage Smarter Teamwork. Retrieved March 06, 2018, from https://hbr.org/2015/09/3-ways-to-encourage-smarter-teamwork

הדף הקודם - דף הבית      הדף הבא - שילוב אנשים עם מוגבלויות