ניהול בכיר

הצעדים הראשונים בכניסה לתפקיד ניהולי

הגיע הרגע המיוחל ואתם יושבים על כיסא המנהל , אז מה עושים עכשיו?
שלמה קוגן
נראה שכולנו יודעים מה הצעד הראשון ..... צריך ללמוד את רזי התפקיד ,להתחיל לפתור בעיות ולהציג הצלחות . 

אז נכון שצריך ללמוד את התפקיד אבל איך עושים זאת?  ואחרי שלומדים את התפקיד מה עושים ? כמובן שאין פתרון אחד הנכון לכולם אבל ניתן לקבוע מספר כללים גנריים שעשויים לסייע לרוב אלו המתיישבים בכיסא המנהל לראשונה.

תהליך הלמידה מתחיל בלשאול שאלות הנוגעות לעסק .
 1.      מהם המקורות העיקריים ליצירת הרווח בחברה ?
נסה לאתר את המחלקות או המוצרים אשר יוצרים את ההכנסה/ הרווח הגדול ביותר. לאחר שזיהית אותם בדוק כיצד ניתן לשמר ולשפר את הרווחיות של אותם מחלקות ו/או מוצרים. מטבע הדברים אין סטגנציה בפעילות עסקית , אם לא נפעל לשימור פעילות מסוימת קרוב לוודאי שעם הזמן היא תתחיל במגמת דעיכה.
2.      מיהם העובדים בעשרת האחוזים העליונים בתרומתם לחברה ?
ההון האינטלקטואלי בארגון (עליו ארחיב במאמר נפרד) מהווה את ההון העיקרי ברוב הארגונים . הון זה שאינו מוחשי מושתת בעיקרו על הידע המצוי בידי עובדי הארגון ואשר מהווה למעשה מקור ליתרון התחרותי בר קיימא למול המתחרים. אשר על כן האתגר הוא לזהות את אותם עובדים בעלי הידע הייחודי ואשר בזכותם נוצרת ההכנסה לחברה. לאחר שזיהנו אותם יש לשמר עובדים אלו ולטפח את הידע שלהם.
3.      מהם המשאבים הגוזלים את מירב ההוצאה הארגונית?
נסה לאתר מהם אותם מחלקות / מוצרים / משאבים הגורמים למירב ההוצאה בארגון . בשלב הבא מפה אותם ופעל לבדיקת ייעול ההוצאה . לעיתים די באחוזים בודדים של התייעלות בכדי לשפר את שורת הרווח. כולנו מכירים את הסיפור אודות חברת התעופה "אמריקן אירליינס" אשר חסכה 40,000 דולר ב-1987, בהסרת זית אחד מן הסלטים המוגשים במחלקה ראשונה. דוגמא זו מתעצמת ב"חוק המספרים הגדולים" כלומר ככל שההוצאה גדולה יותר ההשפעה על השורה התחתונה גדולה יותר.
4.      זיהוי העובדים הבאים במגע עם הלקוח הסופי ומה נדרש בכדי לשפר את האינטראקציה הזו?
בארגונים רבים ובעיקר בגדולים שבהם קיימת נטייה להתעסק ולשפר בפעולות רבות כדוגמת ייצור , פיתוח וכו' ולעיתים דווקא אותם עובדים אשר באים במגע עם הלקוח הסופי ואשר הם אלו האחראים ליצירת ההכנסה אינם מטופלים ואינם זוכים לאותה תשומת לב מצד ההנהלה. דוגמא טובה היא " "Disney world אשר במטרותיה שמה דגש על המגע עם הלקוח הסופי, לכל העובדים בדיסני יש מטרה אחת והיא לספק הנאה לכל המשפחה, דיסני מקפידה להכשיר את עובדיה ליישום מטרה זו , וזו אחת מסודות הצלחותיה.
5.      מה העובדים חושבים אודות החוזקות של הארגון ?
דרך מאוד יעילה לקבל מידע אודות הארגון היא לתת ביטוי לעובדים ולשמוע מה דעתם אודות חוזקות הארגון. אני מתכוון גם לאלו שאינם בהכרח בדרג הניהולי. בהזדמנות זו ניתן גם לברר מה לדעתם יכול לתרום לשפור הרווח של החברה. תופתעו למצוא תשובות מעניינות שחלקם ימצא כמידע מאוד שימושי.

כעת משיש בידכם את כל התשובות , נסו לבנות "תמונת על " ולאפיין את חוזקות הארגון לשם בניית מערך פעולות שמטרתם לשמר ולשפר חוזקות אלו ובכך להביא לתרומה ממשית בהצלחה בתפקיד.

בהצלחה.
שלמה קוגן


  

שימור ידע בארגון או במילים אחרות יצירת "יתרון תחרותי בר קיימא"
במהלך המאה האחרונה עבר עולם העסקים מהפכה של ממש במעבר מהישענות על הון מוחשי להישענות הולכת וגוברת על ה"הון האינטלקטואלי".
אם בעבר המשאבים העיקריים של הארגון היו המבנים המכונות וכח הייצור , הרי שכיום הידע המצוי בראשם של העובדים הוא זה המהווה הון (בלתי מוחשי) המייצר ערך לארגון.דוגמא נאותה היא אותם חברות הזנק או חברות "הייטק" (טכנולוגיית עילית) אשר המשאב העיקרי שלהם הוא הידע ולמעשה לעיתים הם אינם מייצרים מוצר מוחשי אלא מייצרים פתרונות ווירטואליים היוצרים הכנסה לארגון.
 מקור תמונה: tungphoto
משתמע אפוא , כי על הנהלת ארגון להביא לשימור אותו ידע החיוני להישרדותה .
להלן מספר פעולות המוצעות לשם שימור הידע והון האינטלקטואלי בארגון:
1.      זיהוי מוקדי הידע בארגון – יש למפות את אותם עובדים המהווים מוקד ידע. עובדים הנחשבים כמוקד ידע חיוני הם אלו :
a.       עובד המחזיק בידע הידוע רק לו ולא לאחרים בארגון או מחוצה לו והחיוני לפעילות הארגונית.
b.      עובד המחזיק בידע החיוני וייחודי עבור הארגון.
c.       עובד המחזיק בידע נדיר ואשר עזיבתו של עובד שכזה עלולה לגרום לארגון למצוא מחליף למשך זמן רב או בעלות גבוהה מאוד.
d.      עובד בעל יכולת לפיתוח ידע ייחודי חדש החיוני לפעילות הארגונית (לדוגמא ממציאים, או בעלי ראיה "מחוץ לקופסא").

2.      דרוג הידע וחיוניותו לארגון – לאחר מיפוי כל אותם מוקדי ידע יש לדרג את המוקדים לפי רמת  חשיבותם וחיוניותם לארגון. שונה המחזיק ידע ייחודי המשמש לייצור המוצר של הארגון מאשר המחזיק בידע ייחודי כיצד להפיק חשבוניות ללקוח במערכת החשבונות החדשה (אם כי שנהם חיוניים).

3.      איתור הגורמים הנמצאים בסיכון עזיבה של הארגון לאחר דרוג מוקדי הידע יש לאתר מיהם אותם גורמים העשויים לפרוש מהארגון בין מרצון ובין בהכרח (כדוגמת פרישה לגמלאות) . אלו הנמצאים בסיכון גבוה ורמת החיוניות שלהם גבוהה יטופלו בקדימות לאחרים.

4.      תיעוד הידע -  מצב שבו הידע נמצא אצל גורם אחד או כמה גורמים בודדים בארגון מהווה סכנה ממשית לארגון (יתכנו מצבים לא מתוכננים של היעדרות מחזיק הידע) ולכן יש לשאוף לתיעוד הידע , רצוי במערכות מחשב . בצורה שכזו נוכל לשמר גם את הזיכרון הארגוני .

5.      שימור מוקדי הידע – בעולם התחרותי כיום , קיימת מגמה לפיה העובד חש מחויבות לקריירה המקצועית ולאו דווקא לארגון המעסיק ולכן האתגר של המעסיק היא לשמר את אותם גורמי הידע באמצעות מתן תגמולים חומריים וכאלו שאינם חומריים כדוגמת עניין, סיפוק , הערכה , מתן כלים המסייעים לפעילות .
כמובן שאתגר משלים לשימור הידע הוא לפתח כל העת ידע חדש בכדי להמשיך ולשמור על היתרון התחרותי.

בהצלחה

השימוש בלשון זכר נעשה מתוך נוחיות בלבד והכוונה היא כמובן גם ללשון נקבה.




פתרון מהמעלה השניה כנוסחה להעלאת הרווחיות
מכירים את האמרה לפיה אם יש לך פטיש אזי כל בעיה נראת כמסמר , אימרה זו מאפיינת את האופן שבו אנו נוטים לפתור בעיות והיא נכונה גם לאופן שבו אנו מנהלים ארגונים.
אחד מאתגריה העיקריים של הנהלה בכירה והעומד בראשה הוא להביא להעלאת הרווחיות של החברה בהתאם להנחיות הדירקטוריון או הבעלים.
זוהי משימה מורכבת עימה מתמודד כל מנהל באופן שונה . יהיו כאלו שינסו להגדיל את נתח השוק , יהיו כאלו שינסו להשקיע בפיתוח מוצרים חדשים , יהיו כאלו שינסו לצמצם הוצאות ועוד כהנה וכהנה.
כבני אדם יש לנו נטיה לפתור בעיות באופן הרציונלי והברור מאליו כלומר לפתור את הבעיה ב"פתרון מהמעלה הראשונה" . לדוגמא באם אני מבקש להעלאות רווחיות בארגון שבו רמת ההוצאות גבוהה אגש ישירות לצמצום ההוצאות .
ואכן פעמים רבות גישות אלו הן נכונות ומביאות את התוצאה הרצויה ואולם על מנת שנוכל להשיג תוצאה טובה יותר נדרשת חשיבה שונה ומקורית . צורת חשיבה זו ליצירת שינוי אמיתי להשגת תוצאות נקראת בפי ואצלוויק ויקלנד ופיש (שינוי, 1979) כ"פתרון מהמעלה השנייה".

גישה זו אומנם שאובה ממדעי החברה אך היא נכונה גם לעולם העסקי ולמעשה ניתן לנסות ולפתור באמצעותה כמעט כל בעיה.
בסיס הגישה הוא לסגל שיטות ופתרונות שאינם טריוויאליים לשם השגת היעד.
ואצלוויק ויקלנד ופיש (שינוי, 1979) מביאים דוגמא לשם המחשת הרעיון ,מקרה ובו באחד מהמהומות הפריזאיות במאה התשע עשרה ציווה אחד ממפקדי הצבא לטהר הפגנה בכיכר העיר באמצעות ירי לעבר ה"אספסוף" , חייליו עמדו מוכנים עם נשקם למול קהל המפגנים וכשהשתרר שקט הוא שלף את חרבו וצעק:
" אדונים וגבירות , קיבלתי פקודה לירות אל ה"אספסוף" . אולם כיוון שאני רואה לפני מספר רב של אזרחים הגונים ומכובדים אני מבקש אותם להסתלק , כדי שאוכל לירות בשקט לעבר האספסוף. "
הכיכר התרוקנה מאדם בתוך כמה דקות מבלי שנורתה ולו ירייה אחת.

משמע הפתרון שבו נקט הקצין היה שונה מהמצופה ממנו ,דהיינו ירי שהיה מביא לפיזור ההמון אבל עשוי היה לגרום להתקוממות קשה יותר בהמשך.
נקיטת פתרון מהמעלה השנייה בעולם העסקי אמור להביא את מקבל ההחלטות לחשיבה מקורית תוך שבירת מוסכמות וחשיבה מחדש לשם השגת היעדים (ובמקרה שלנו להעלאת הרווחיות).
על מנת להשיג פתרון מהמעלה השנייה יש לנקוט במספר מהלכים:

1.      לאפשר חשיבה שונה החורגות מהנחות היסוד המקובלות ולאפשר לגורמים מדרגים שונים בארגון להשתתף בחשיבה זו באמצעות הקמת צוותי חשיבה .
2.      במסגרת צוותי החשיבה יש לבחון מהם המשאבים העומדים לרשות הארגון אשר ניתן לעשות בהם שימוש לשם השגת המטרה בדרכים שונות ( משאבים כוללים , הון פיזי , הון אנושי (ידע וחדשנות), מיקום , מערכי הפצה, לקוחות ועוד) .
3.      לבחון את הפתרונות המוצעים תוך דירוגם על פי הפרמטרים הבאים : רמות סיכון , מהירות השגת היעד , ההשקעה הנדרשת .
4.      לאחר דרוג הפתרונות לפי אותם פרמטרים יש לבחור בתחילה בפתרונות אשר ניתן להשיגם במהירות גבוהה ובהשקעה נמוכה ולהמשיך לפי ההצלחות.
5.      להיות מוכנים לספוג כישלונות .
6.      לתגמל הצלחות .
לדוגמא : חברה המייצרת מוצר מסוים הנמכר ברשתות השיווק בהצלחה . יכולה לבחון אפשרויות של -
1.      שימוש בידע הקיים ואמצעי הייצור הקיימים לייצור מוצרים משלימים
2.      ניצול מערכי ההפצה להפצה של מוצרים אחרים
3.      שימוש במערך הלקוחות לשיווק ומכירה ישירה או לשם רכישת לקוחות חדשים באמצעות קשרים של הלקוחות שלנו עם לקוחות פוטנציאליים אחרים

באופן דומה יכולה חברה אשר נהנית מתנועת קונים מרובה לנצל תנועה זו למכירת שטחי פרסום או אמצעי פרסום לגורם שלישי .
דוגמא נוספת , בית ספר אשר תלמידיו מסיימים את הלימודים בשעות הצהריים יכול לנצל את הכיתות (משאב של מקום) ללימודי ערב או השכרת החדרים לחוגים .
ועוד כהנה וכהנה.
דוגמאות אלו מלמדות על בחירת פתרונות העשויים להביא לגידול בהכנסות תוך ניצול המשאבים הקיימים וזאת לאחר יציאה מהקיבעון המחשבתי.
בהצלחה.
שלמה קוגן





מדוע KPI  כל כך חשוב לניהול הארגון

הניהול העסקי כרוך בקבלת החלטות יומיות בהתאם לאסטרטגיה העסקית שנקבעה. מתוך אותה אסטרטגיה קובעים מקבלי ההחלטות יעדים להשגתה תוך בקרה מתמדת של השגת אותם יעדים.

עם זאת , הפעילות הארגונית מייצרת כמויות נתונים עסקיים שרובן אינן מעובדות לכדי מידע המאפשר קבלת החלטה מושכלת או קיום בקרה שוטפת להשגת היעדים.

KPI (מדד ביצוע) הינו הכלי המסייע לארגון בהתמודדותו למול הקושי הנ"ל. באמצעות מדדי הביצוע יכול הארגון לאמור את ביצועיו תוך בקרה מתמדת למול השגת היעדים אותם הוא התווה.

כלי זה יכול לשמש מנהלים ועובדים כאחד כמחוון בהשגת היעדים ובהשגת שיפור מתמיד בביצועי הארגון .

מדדי הביצוע מאפשרים מדידה בנושאים רבים ומגוונים כדוגמת מכירות, הכנסות, רווח, לקוחות, כמות תלונות, שביעות רצון, נטישת עובדים ,כמות פגומים בהליך יצור ועוד.

Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net



מדדים אלו מהווים כלי מצוין בידי המנהלים למיקוד העובדים להשגת מטרות הארגון וליצירת מוטיבציה ולפיכך ניכרת חשיבות רבה לזמינות המדד לעובדים הקשורים בהשגת היעדים .

בנוסף חשוב שהמדדים יהיו מעודכנים כל העת בנתוני אמת. מקובל להסתייע בכלים ממחושבים כדוגמת לוח מחוונים עסקיים לשם הצגת המדדים .

שימוש נוסף שניתן לעשות במדדים אלו הוא הליך למידה לשיפור , המדדים עשויים לשקף כשלים ונושאים המחייבים למידה ושיפור תהליכים . כמו כן הוא יכול להוות כלי השוואתי של ביצועי הארגון למול המתחרים.




אין תגובות: